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“No cash. Pin & credit card only”. Estamos ya entrando en un mundo “sin dinero” en el que las tarjetas son imprescindibles para casi cualquier transacción económica. Nos facilita la vida pero genera nuevos excluidos y modifica el mapa de agentes económicos invisibles al usuario final. (Visto en el mercado marqt en el centro de Amsterdam)

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“No cash. Pin & credit card only”. Estamos ya entrando en un mundo “sin dinero” en el que las tarjetas son imprescindibles para casi cualquier transacción económica. Nos facilita la vida pero genera nuevos excluidos y modifica el mapa de agentes económicos invisibles al usuario final. (Visto en el mercado marqt en el centro de Amsterdam)

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[En esta entrevista Jason Fried, el fundador de 37signals (los creadores de basecamp y otras aplicaciones de colaboración y gestión de proyectos) comenta algunos de los valores y prácticas que caracterizan su modelo de liderazgo empresarial a la vez que critica con dureza los modelos más comunes en las empresas tecnológicas. Entre otras ideas podríamos destacar: estrategia a largo plazo para conservar y promocionar el talento, preocupándose solo de la calidad del trabajo y no de controlar a las personas; crecimiento lento y sostenible; y utilizar como modelos de éxito los de aquellas personas que logran hacer sentir bien a los demás y por tanto son la base de la sostenibilidad del talento de una organización]

37signals Earns Millions Each Year. Its CEO’s Model? His Cleaning Lady

If you’re a short-term thinker you’d think so, but we’re long-term thinkers. We’re about being in business for the long haul and keeping the team together over the long haul. I would never trade a short-term burst for a long-term decline in morale. That happens a lot in the tech business: They burn people out and get someone else. I like the people who work here too much. I don’t want them to burn out. Lots of startups burn people out with 60, 70, 80 hours of work per week. They know that both the people or the company will flame out or be bought or whatever, and they don’t care, they just burn their resources. It’s like drilling for as much oil as you possibly can. You can look at people the same way.

I’m a fan of growing slowly, carefully, methodically, of not getting big just for the sake of getting big. I think that rapid growth is typically of symptom of… there’s a sickness there. There’s a great quote by a guy named Ricardo Semler, author of the book Maverick. He said that only two things grow for the sake of growth: businesses and tumors. We have 35 employees at 37signals. We could have hundreds of employees if we wanted to—our revenues and profits support that—but I think we’d be worse off.

Your business icon is your cleaning lady?

She’s on her own, she cleans people’s homes, she’s incredibly nice. She brings flowers every time she cleans, and she’s just respectful and nice and awesome. Why can’t more people be like that? She’s been doing it some twenty-odd years, and that’s just an incredible success story. To me that’s far more interesting than a tech company that’s hiring a bunch of people, just got their fourth round of financing for 12 million dollars, and they’re still losing money. That’s what everyone talks about as being exciting, but I think that’s an absolutely disgusting scenario when it comes to business.

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[En Ethnography Matters han publicado una serie de posts donde varios antropólogos comentan las “Tools we Use” en el trabajo de campo y el análisis de la información. Tricia Wang realiza una síntesis de sus herramientas en este post. No existe una sola herramienta que proporcione todas las utilidades y una parte del trabajo no puede basarse en tecnología, pero existen varias apps y hardware que facilitan el trabajo y permiten compartirlo y difundirlo en tiempo real (“live fieldnoting”, que hace la etnografía más abierta en el sentido en que la define Wang). Evernote e Instagram son quizás las apps más útiles en este sentido]

Tricia Wang: Writing Live Fieldnotes: Towards a More Open Ethnography

- Participant observations: Instagram, iPhone notes & email, Evernote

- Interviews: notebook, audio recorder

- Organizing fieldwork data: Evernote, Mendeley, wall with photos and sticky notes

Read other posts in the Tools We Use series:

Writing Live Fieldnotes: Towards a More Open Ethnography

Live fieldnoting: A live fieldnote is a blog post that is intended to provide an on-location and synchronous visual and textual coverage of an instance from the ethnographer’s fieldwork. The live fieldnote is created with a image sharing app on a mobile phone that is then shared to other social networking services. Images are accompanied by a description of the image and can also include a brief analysis of what the interaction means to the participatants in the image and/or to the ethnographer. All live fieldnotes are timestamped, publicly accessible on the internet, and include location data. Live fieldnotes demonstrates the combination of two activities that are central to ethnographic research, 1.) the ethnographer’s participation in a social world and 2.) the ethnographer’s written account of the world through her/his participation. Live fieldnotes are typically comprised of a one to five sentences. The accumulation of many live fieldnotes works towards producing a “thick description” along with other long form fieldnotes.  Live fieldnotes are not intended to replace the entire fieldnote writing process, rather it is just one of many ways notes can be jotted down for reflection at a later point in time.

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Abstract

Tackling complex urban problems requires us to examine and leverage diverse sources of information. Today, cities capture large amounts of information in real-time. Data are captured on transportation patterns, electricity and water consumption, citizen use of government services (e.g., parking meters), and even on weather events. Through open data initiatives, government agencies are making information available to citizens. In turn, citizens are building applications that exploit this information to solve local urban problems. Citizens are also building platforms where they can share information regarding government services. Information that was previously unavailable is now being used to gauge quality of services, choose services, and report illegal and unethical behaviors (e.g., requesting bribes). To the best of our knowledge, this is the first paper to examine the range of citizen applications (“citizen apps”) targeting urban issues and to address their effects on urban planning, decision-making, problem solving, and governance. We examine citizen apps that address a wide range of urban issues from those that solve public transportation challenges to those that improve the management of public utilities and services and even public safety.

Kevin C. Desouza & Akshay Bhagwatwar (2012). Citizen Apps to Solve Complex Urban Problems. Journal of Urban Technology.

DOI:10.1080/10630732.2012.673056

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… Rather, this building, at 1205 Manhattan Avenue, has been sliced and diced into several dozen small factories, each with a niche clientele. One forges exhibits out of wood and metal for the city’s museums. Another makes props and models for advertisers of products like Absolut Vodka to use in their magazine photo spreads. A third restores stained-glass masterpieces for museums like the Cloisters.

This is the face of manufacturing in 2012 Brooklyn…

But in a shift that has been both celebrated and parodied, Brooklyn is increasingly retaining some of its remaining industrial spaces for small-scale, small-batch manufacturing…

“We think this is the future of urban manufacturing,” said Brian T. Coleman, chief executive of Greenpoint Manufacturing and Design Center, a nonprofit group that has bought four weathered industrial buildings and converted them into lofts for small factories housing 110 businesses with 500 employees.

“There is a highly skilled work force making products for local consumption,” he said …

Marty Markowitz, the Brooklyn borough president, said Brooklyn “is going back to the future.”

“What is emerging is the artisanal approach rather than the mass production for millions of items of something,” he said.

Resumen ejecutivo

¿Cómo están respondiendo los primeros ejecutivos (CEO) a la complejidad que supone que las organizaciones, los mercados, la sociedad y los gobiernos estén cada vez más interconectados? ¿Cómo están respondiendo a lo que llamamos economía conectada?

Para averiguarlo, mantuvimos entrevistas personales con más de 1.700 CEO, directores generales y altos directivos del sector público en todo el mundo. Desde hace algunos años, las empresas han estado trabajando en adaptar y optimizar sus redes de proveedores y de socios comerciales. Las cadenas de suministro son más ágiles y sofisticadas. Se han creado grandes eficiencias en el back-office, perfeccionando el modelo al pasar de una situación en la que se conoce el inventario al momento a otra en la que se puede predecir lo que se va a comercializar. Igualmente importante, en el mercado se está dando otra situación: la repentina convergencia de las esferas digital, social y móvil, que conecta a empresas, clientes, empleados y socios comerciales de nuevas formas y entre sí. Esta nueva coyuntura está ejerciendo una gran presión para que el front office de las empresas se adapte y digitalice pero también representa una oportunidad para que las organizaciones innoven y lideren.

Los directivos reconocen que esta nueva era, la era hiperconectada, está cambiando profundamente la forma en la que las personas interactúan. Este cambio es uno de los motivos que ha hecho que la tecnología se sitúe hoy en primera posición en la lista de factores externos que afectan a las organizaciones. Desde que IBM iniciase, en 2004, la serie de estudios con CEO es la primera vez que la tecnología ocupa este lugar en el ránking. Por encima de cualquier otro factor externo – incluso la economía – los CEO creen que la tecnología impulsará la mayoría de los cambios que tendrán lugar en sus organizaciones en los próximos 3 a 5 años.

Principales conclusiones

Los CEO entrevistados dicen contar con una nueva estrategia para la eterna guerra por el talento. Están promoviendo culturas más abiertas y colaborativas que animen a los empleados a conectarse, a aprender uno del otro y a prosperar en un mundo sujeto a continuos y rápidos cambios. La colaboración es hoy el primer rasgo que los CEO valoran en sus empleados; un 75% de ellos lo considera crítico.

El énfasis en una empresa más abierta y colaborativa es aún mayor en aquellas organizaciones que denominamos con mejor rendimiento, y que además disponen de las capacidades de gestión del cambio necesarias para llevarlo a cabo. Aunque los CEO se muestren más favorables a abrir las puertas de sus organizaciones, no significa que las estén invitando al caos. La necesidad de control sigue existiendo, pero evoluciona hacia una nueva forma que se adapte mejor a la complejidad y al ritmo a los que se enfrentan las empresas en la actualidad.

Con el fin de atender y gestionar a los clientes de forma más personalizada, los CEO están fomentando que sus organizaciones adopten un músculo analítico que les ayude a responder con mayor relevancia. Como grupo, los CEO entrevistados manifiestan invertir en información relativa a sus clientes más que en cualquier otra área funcional; muy por encima de las inversiones en operaciones, análisis competitivo, financiero e incluso en gestión del riesgo. Más del 70% de los ejecutivos busca tener un mejor conocimiento individualizado de las necesidades de los clientes y una mayor capacidad de respuesta. Dada esa necesidad de tener una información completa del cliente, las empresas con mejor rendimiento cuentan con una gran ventaja. Son mucho más hábiles a la hora de convertir datos en conocimiento y conocimiento en acción. Aunque reconocen que la forma preferida interacción con el cliente seguirá siendo la presencial, los CEO esperan un aumento significativo en el uso de redes sociales. Más de la mitad cree que los canales sociales se convertirán en el principal medio de interacción con los clientes de aquí a cinco años.

Colaborar de manera más intensa proporciona la ventaja que los CEO necesitan para innovar radicalmente. Ante una presión por innovar que no cede, las empresas están respondiendo a este reto con modelos colaborativos. Más de la mitad de los entrevistados colaboran de manera intensiva para impulsar la innovación. En comparación con aquellas empresas catalogadas como menos exitosas, las que tienen un mejor rendimiento colaboran con el fin de innovar de forma más agresiva, lo cual no está exento de retos. En lugar de

limitarse a crear nuevos productos o a implementar operaciones más eficientes, las empresas con mejor rendimiento tienen mayor propensión a cambiar de sector industrial o incluso a crear sectores o mercados totalmente nuevos.

Principales recomendaciones

- Potenciar al empleado a través de los valores

- Gestionar la relación con el cliente de forma individualizada

- Fomentar la innovación colaborativa

Jugaad: /jü-’gäd/

Hindi word meaning an innovative fix; an improvised solution born from ingenuity and resourcefulness. Also known as DIY in the US, Gambiarra in Brazil, zizhu chuangxin in China, and Systeme D in France.

Navi Radjou (Author), Jaideep Prabhu (Author), Simone Ahuja (2012). Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth. Jossey Bass

… Innovation is a major directive at corporations worldwide. But how do you drive innovation and growth as the global business landscape becomes increasingly unpredictable and diverse? Western corporations can no longer just rely on the old formula that sustained innovation and growth for decades: a mix of top-down strategies, expensive R&D projects, and rigid, highly structured innovation processes. Jugaad Innovation argues that the West must look to places like India, China, and Africa for a new, bottom-up approach to frugal and flexible innovation …

V. Govindarajan & C. Trimble (2012). Reverse innovation: Create far from home, win everywhere. Harvard Business Review Press.

(+ artículos de Vijay Govindarajan sobre innovación inversa)

… When it comes to innovation, the gap between the developed world and the developing world is closing. Understanding this fact—and knowing how to “reverse innovate” to stay in front of global demand—is critical for any business with growth in its future.

Enter Reverse Innovation, an important book that helps leaders and senior managers understand what it means to develop in emerging markets first, instead of scaling down rich world products, to unlock a world of business opportunity. Written by Vijay Govindarajan and Chris Trimble of the Tuck School of Business at Dartmouth, Reverse Innovation provides a needed next step for organizations looking to derive long-term value from emerging markets. The book highlights strategies from some of the world’s leading companies (General Electric, Deere & Company, Procter & Gamble, PepsiCo) that emphasize innovations that “flow uphill”—that is, successes that were adopted in the developing world first.

In the past, reverse innovations have been the rare exception to the rule, but the phenomenon is becoming ever more common, and the implications for multinationals are profound. In particular, thanks to the rise of reverse innovation:

  1. You must innovate, not simply export, if you want to capture the mammoth growth opportunities in the developing world.
  2. The stakes in emerging economies are global, not local. Passing up an opportunity in the developing world today may invite formidable new competition in your home markets tomorrow.
  3. Legacy multinationals must rethink their dominant organizational logic if they are to win in an era of reverse innovation.

There is no one industry that needs to reverse innovate; instead, all industries must have interest in the needs and opportunities in the developing world in order to thrive in tomorrow’s global marketplace …

… El concepto de adhocracia fue creado en 1964 por los pensadores Warren G. Bennis y Philip E. Slater para intentar describir un nuevo modelo de organización flexible, intuitiva e innovadora. Incluso ya había existido durante la Segunda Guerra Mundial un prototipo de organización del futuro concepto de adhocracia: los equipos ad hoc (aquí y ahora) que los ejércitos montaban y disolvían después de terminar una misión específica y transitoria. Pero fue durante el poshippismo de los años setenta cuando el concepto de adhocracia maduró gracias a pensadores como Henry Mintzberg o Alvin Toffler. Ambos desconfiaban del mundo vertical. De las soluciones cuadradas. De los expertos endogámicos. Del farragoso aparato de las organizaciones grandes. De los gobiernos. De las burocracias. Y por eso se esforzaron en crear un imaginario de adhocracia, un cuerpo teórico de organización flexible, multidisciplinar y dinámica.

¿Qué conexión improbable necesita una organización para dejar de ser burocrática? ¿Encajan los nuevos modelos de organización surgidos en un mundo altamente digitalizado con las definiciones clásicas de adhocracia? ¿Qué organigrama tendría una adhocracia perfecta? Henry Jenkins, en su ya clásico libro Convergencia cultural (2006), calificaba la adhocracia de la siguiente manera: “Se caracteriza por la falta de jerarquía. Cada persona se enfrenta a un problema basado en sus propios conocimientos y habilidades, y el liderato cambia según va evolucionando el proyecto. Es una cultura que convierte el conocimiento en acción”. Lo estático, en palabras de Jenkins, pasa a ser una constante “tensión dinámica”…

…estamos realizando un esfuerzo para sintetizar de una forma global y analítica las nuevas oportunidades para las organizaciones del futuro. Este ejercicio verá la luz definitiva a finales de 2012 con ‘manifiestocrowd’ que publicará Alienta Editorial (Grupo Planeta).

Sesiones LABO para la preparación de manifiestocrowd y artículos publicados por Antoni Gutiérrez-Rubí en Cinco Días.

Sesión 1: ESADECREAPOLIS (20.02.2012)
Manifiestocrowd: La empresa y la inteligencia de las multitudes 
(Cinco Días)

Sesión 2: EAE – MADRID (20.02.2012)
Crowdfunding: una alternativa al crédito (Cinco Días)

Sesión 3: EOI – Sevilla (17.04.2012)
Coworking: ecosistemas para la innovación (Cinco Días)

(Bernardo Gutiérrez, El manifiesto crowd | Código abierto)
… “Manifiestocrowd pretende resolver las siguientes preguntas: ¿el mundo ha cambiado la forma de comunicarse y organizarse a través de las tecnologías?, y, a pesar de que hay un gran número de empresas que se están transformando, ¿por qué hay empresas aún resistentes a cambiar la forma de pensar y de relacionarse con su entorno? La hipótesis del libro es que no todas las empresas aún visualizan de una forma global el porqué es importante en la sociedad red pensar en el crowd como un elemento transversal en su organización. Pretende analizar a través de seis miradas de donde procede la inteligencia, cómo se puede poner en marcha y aprovechar y cómo esto afecta a las organizaciones en general, y a las empresas en particular. El análisis y la cartografía de los procesos de transformación, con numerosos ejemplos, servirá para explicar porqué se están transformado las empresas, cómo lo están haciendo y las razones porqué algunas aún son resistentes al cambio. Al final del libro queremos ofrecer las premisas básicas donde pensamos que se sustenta la empresa que incorpora el crowd en su ADN, el manifiesto crowd”.

(Bernardo GutiérrezEl manifiesto crowd | Código abierto)

… “Manifiestocrowd pretende resolver las siguientes preguntas: ¿el mundo ha cambiado la forma de comunicarse y organizarse a través de las tecnologías?, y, a pesar de que hay un gran número de empresas que se están transformando, ¿por qué hay empresas aún resistentes a cambiar la forma de pensar y de relacionarse con su entorno? La hipótesis del libro es que no todas las empresas aún visualizan de una forma global el porqué es importante en la sociedad red pensar en el crowd como un elemento transversal en su organización. Pretende analizar a través de seis miradas de donde procede la inteligencia, cómo se puede poner en marcha y aprovechar y cómo esto afecta a las organizaciones en general, y a las empresas en particular. El análisis y la cartografía de los procesos de transformación, con numerosos ejemplos, servirá para explicar porqué se están transformado las empresas, cómo lo están haciendo y las razones porqué algunas aún son resistentes al cambio. Al final del libro queremos ofrecer las premisas básicas donde pensamos que se sustenta la empresa que incorpora el crowd en su ADN, el manifiesto crowd”.