Resumen ejecutivo

¿Cómo están respondiendo los primeros ejecutivos (CEO) a la complejidad que supone que las organizaciones, los mercados, la sociedad y los gobiernos estén cada vez más interconectados? ¿Cómo están respondiendo a lo que llamamos economía conectada?

Para averiguarlo, mantuvimos entrevistas personales con más de 1.700 CEO, directores generales y altos directivos del sector público en todo el mundo. Desde hace algunos años, las empresas han estado trabajando en adaptar y optimizar sus redes de proveedores y de socios comerciales. Las cadenas de suministro son más ágiles y sofisticadas. Se han creado grandes eficiencias en el back-office, perfeccionando el modelo al pasar de una situación en la que se conoce el inventario al momento a otra en la que se puede predecir lo que se va a comercializar. Igualmente importante, en el mercado se está dando otra situación: la repentina convergencia de las esferas digital, social y móvil, que conecta a empresas, clientes, empleados y socios comerciales de nuevas formas y entre sí. Esta nueva coyuntura está ejerciendo una gran presión para que el front office de las empresas se adapte y digitalice pero también representa una oportunidad para que las organizaciones innoven y lideren.

Los directivos reconocen que esta nueva era, la era hiperconectada, está cambiando profundamente la forma en la que las personas interactúan. Este cambio es uno de los motivos que ha hecho que la tecnología se sitúe hoy en primera posición en la lista de factores externos que afectan a las organizaciones. Desde que IBM iniciase, en 2004, la serie de estudios con CEO es la primera vez que la tecnología ocupa este lugar en el ránking. Por encima de cualquier otro factor externo – incluso la economía – los CEO creen que la tecnología impulsará la mayoría de los cambios que tendrán lugar en sus organizaciones en los próximos 3 a 5 años.

Principales conclusiones

Los CEO entrevistados dicen contar con una nueva estrategia para la eterna guerra por el talento. Están promoviendo culturas más abiertas y colaborativas que animen a los empleados a conectarse, a aprender uno del otro y a prosperar en un mundo sujeto a continuos y rápidos cambios. La colaboración es hoy el primer rasgo que los CEO valoran en sus empleados; un 75% de ellos lo considera crítico.

El énfasis en una empresa más abierta y colaborativa es aún mayor en aquellas organizaciones que denominamos con mejor rendimiento, y que además disponen de las capacidades de gestión del cambio necesarias para llevarlo a cabo. Aunque los CEO se muestren más favorables a abrir las puertas de sus organizaciones, no significa que las estén invitando al caos. La necesidad de control sigue existiendo, pero evoluciona hacia una nueva forma que se adapte mejor a la complejidad y al ritmo a los que se enfrentan las empresas en la actualidad.

Con el fin de atender y gestionar a los clientes de forma más personalizada, los CEO están fomentando que sus organizaciones adopten un músculo analítico que les ayude a responder con mayor relevancia. Como grupo, los CEO entrevistados manifiestan invertir en información relativa a sus clientes más que en cualquier otra área funcional; muy por encima de las inversiones en operaciones, análisis competitivo, financiero e incluso en gestión del riesgo. Más del 70% de los ejecutivos busca tener un mejor conocimiento individualizado de las necesidades de los clientes y una mayor capacidad de respuesta. Dada esa necesidad de tener una información completa del cliente, las empresas con mejor rendimiento cuentan con una gran ventaja. Son mucho más hábiles a la hora de convertir datos en conocimiento y conocimiento en acción. Aunque reconocen que la forma preferida interacción con el cliente seguirá siendo la presencial, los CEO esperan un aumento significativo en el uso de redes sociales. Más de la mitad cree que los canales sociales se convertirán en el principal medio de interacción con los clientes de aquí a cinco años.

Colaborar de manera más intensa proporciona la ventaja que los CEO necesitan para innovar radicalmente. Ante una presión por innovar que no cede, las empresas están respondiendo a este reto con modelos colaborativos. Más de la mitad de los entrevistados colaboran de manera intensiva para impulsar la innovación. En comparación con aquellas empresas catalogadas como menos exitosas, las que tienen un mejor rendimiento colaboran con el fin de innovar de forma más agresiva, lo cual no está exento de retos. En lugar de

limitarse a crear nuevos productos o a implementar operaciones más eficientes, las empresas con mejor rendimiento tienen mayor propensión a cambiar de sector industrial o incluso a crear sectores o mercados totalmente nuevos.

Principales recomendaciones

- Potenciar al empleado a través de los valores

- Gestionar la relación con el cliente de forma individualizada

- Fomentar la innovación colaborativa

…  three types of work: “I work,” which requires expertise, concentration and focus; “You & I work,” which involves relatively simple collaboration among two people; and “We work,” which embodies the highest level of content and context complexity, from multi-disciplinary expertise to multi-location and multi-technology platforms.

… Organizations can address this problem by redesigning their workspaces around the following principles:

  1. Focus on four main activities. Employees need to have areas for concentrated work (such as unassigned individual workstations), emergent social exchange (free-flowing hallways), learning (rooms equipped with technology and tools), and collaboration (group spaces for co-creation). The key is to make sure the different types of spaces are integrated with each other and open to all, so people can freely choose where to be based on what they’re doing.
  2. Vary the size of workspaces, and the technology with which they’re equipped. Collaborative work happens best in spaces that accommodate a group of four to eight people physically or virtually or in a larger team space with multiple small pods where people can still see each other. It’s also important to give everyone equal access to on-line and on-site information.
  3. Provide collaborative tools. Effective collaboration involves knowledge exchange, brainstorming, the inclusion of diverse perspectives, and scenario building. Companies must therefore provide tools like whiteboards that allow employees to record ideas and create a visual, side-by-side review of alternative solutions. Such tools are key enablers helping groups reach a shared understanding faster and more effectively.
  4. Give project teams a dedicated space. The concept of ‘distributed cognition’ suggests that thinking processes are embedded in the physical work environment. A team room can provide “cognitive space” to hold ideas and experiences. Returning to the same workspace each day, keeping meeting notes on the board, and leaving work samples and half-finished prototypes on tables between meetings can help teammates maintain a shared project mindset, sharpening their focus and speeding up the collaborative process.

… la asociación Geomun2.0, dedicada a la cartografía colaborativa, organizó en enero un taller con el fin de que quienes montan en bicicleta diseñen una red de carriles funcional. Los participantes llegan al local del MediaLab-Prado donde son las sesiones y se sientan en sillas blancas. En las que quedan libres dejan sus cascos de bicicleta.

Olga Terroba, la coordinadora del taller, plantea sus objetivos: además del obvio de diseñar el carril, quiere fomentar que los ciudadanos mejoren el espacio público y popularizar el software libre con que trazarán los mapas. Añadir desde casa información a las plantillas de OpenstreetMapno es más difícil que buscar una dirección en Google. Un administrador que trabaja con los criterios definidos en el taller se encargará de revisar los datos que los usuarios suban desde casa. También pueden adjuntar fotos o vídeos de Youtube con más información.

“En vez de protestar, queremos promover soluciones más prácticas que las que ofrecen políticos que desconocen la realidad”, explica Olga. “La gente propone y nosotros, los técnicos, ponemos medios”. El taller comprende cuatro sesiones en las que se discute, se organiza una salida para tomar datos de la calle y se suben estos a los mapas. Cuatro días que pretenden convertirse en la semilla de un trabajo prolongado que presentar a la Administración.

Al taller están inscritos 60 participantes, pero a la primera sesión asiste solo una treintena. En la última serán diez, el núcleo duro del proyecto. La mayoría trae sus propios ordenadores, y los dirige el espíritu asambleario del 15-M: no hay líderes en los debates, lo que hace que se combinen discusiones útiles con peroratas que mueren entre incómodos silencios. Entre todos, poco a poco van añadiendo ramales al carril …

  1. La música ahora es una industria basada en la suscripción
  2. Los móviles han desbancado a las cámaras de fotos
  3. La descarga y el streaming de videojuegos es tan simple como para las películas
  4. Las tarjetas de crédito están al borde de la desaparición
  5. Se acabó viajar en hoteles
  6. Los productos de diseño ya son accesibles
  7. Las clases online ya son una realidad
  8. Las recaudaciones de fondos tradicionales están desapareciendo
  9. El almacenamiento físico está muerto
  10. Ya no tienes que ser un fotógrafo profesional para hacer buenas fotos
  11. Las grandes compañías también están apostando por la colaboración social

Understanding collaboration in Wikipedia, by Royce Kimmons. First Monday, Volume 16, Number 12 - 5 December 2011

Abstract: Wikipedia stands as an undeniable success in online participation and collaboration. However, previous attempts at studying collaboration within Wikipedia have focused on simple metrics like rigor (i.e., the number of revisions in an article’s revision history) and diversity (i.e., the number of authors that have contributed to a given article) or have made generalizations about collaboration within Wikipedia based upon the content validity of a few select articles. By looking more closely at metrics associated with each extant Wikipedia article (N=3,427,236) along with all revisions (N=225,226,370), this study attempts to understand what collaboration within Wikipedia actually looks like under the surface. Findings suggest that typical Wikipedia articles are not rigorous, in a collaborative sense, and do not reflect much diversity in the construction of content and macro–structural writing, leading to the conclusion that most articles in Wikipedia are not reflective of the collaborative efforts of the community but, rather, represent the work of relatively few contributors.

Escolas de samba, aprender haciendo en comunidad

Escola de samba:

é um tipo de agremiação de cunho popular, que se caracteriza pelo canto e dança do samba, quase sempre com intuito competitivo.

… se apresentam em espetáculos públicos, em forma de cortejo, onde representam um enredo, ao som de um samba-enredo, acompanhado por uma bateria; seus componentes - que podem ser algumas centenas ou até milhares…

… o desfile de cada escola de samba é um trabalho totalmente da comunidade. Muito além de um grupo musical, as escolas tornaram se associações de bairro que cobrem a problemática social das comunidades que elas representam (tais como recursos educacionais e de cuidados médicos).

Resumen: El término de Gobierno Abierto no es nada nuevo. A fines de los años ´70 del siglo XX, apareció por primera vez en el espacio político británico y en su concepción original trataba diversas cuestiones relacionadas con el secreto de gobierno e iniciativas para “abrir las ventanas” del sector público hacia el escrutinio ciudadano, con el objeto de reducir la opacidad burocrática (Chapman y Hunt, 1987). En la actualidad, se ha posicionado como un nuevo eje articulador de los esfuerzos por mejorar las capacidades del gobierno y modernizar las administraciones públicas (OCDE, 2010) bajo los principios de la transparencia y apertura, la participación y la colaboración. Por ello y dada la escasez relativa de trabajos de investigación y estudios aplicados sobre el tema, la ponencia presenta una síntesis y un análisis histórico de la evolución del concepto, en clave política y tecnológica, para luego contextualizarlo en su vinculación a los medios que le han servido de plataforma de reconfiguración, en el camino a transformarse en el nuevo paradigma (o modelo) de gobernanza abierta y colaborativa que contribuya a mejorar los sistemas democráticos y potenciar un nuevo contrato social: el fenómeno de la Web 2.0 (O´Reilly, 2004; Noveck, 2009), el Estado Red (Castells, 2009; Eggers y Goldsmith, 2004) y el uso intensivo de las tecnologías, redes sociales y capital social (Calderón y Lorenzo, 2010; Lathrop y Ruma, 2010; Shirky, 2011; Tapscott, 2011). Finalmente, se presenta una matriz de análisis comparado a partir de las experiencias pioneras y casos emblemáticos (Obama, 2009; Cabinet Office, 2010; Irekia, 2010), para cerrar identificando los desafíos y posibles líneas de acción y estrategias que sustenten su aplicación y desarrollo a futuro.

Synopsis: What do Wikipedia, Zip Car’s business model, Barack Obama’s presidential campaign, and a small group of lobster fishermen have in common? They all show the power and promise of human cooperation in transforming our businesses, our government, and our society at large. Because today, when the costs of collaborating are lower than ever before, there are no limits to what we can achieve by working together.

For centuries, we as a society have operated according to a very unflattering view of human nature:  that, humans are universally and inherently selfish creatures. As a result, our most deeply entrenched social structures – our top-down business models, our punitive legal systems, our market-based approaches to everything from education reform to environmental regulation - have been built on the premise that humans are driven only by self interest, programmed to respond only to the invisible hand of the free markets or the iron fist of a controlling government.
 
In the last decade, however, this fallacy has finally begun to unravel, as hundreds of studies conducted across dozens of cultures have found that most people will act far more cooperatively than previously believed.  Here, Harvard University Professor Yochai Benkler draws on cutting-edge findings from neuroscience, economics, sociology, evolutionary biology, political science, and a wealth of real world examples to debunk this long-held myth and reveal how we can harness the power of human cooperation to improve business processes, design smarter technology, reform our economic systems, maximize volunteer contributions to science, reduce crime, improve the efficacy of civic movements, and more. 
 
For example, he describes how:

  • By building on countless voluntary contributions, open-source software communities have developed some of the most important infrastructure on which the World Wide Web runs
  • Experiments with pay-as-you-wish pricing in the music industry reveal that fans will voluntarily pay far more for their favorite music than economic models would ever predict
  • Many self-regulating communities, from the lobster fishermen of Maine to farmers in Spain, live within self-regulating system for sharing and allocating communal resources
  • Despite recent setbacks, Toyota’s collaborative shop-floor, supply chain, and management structure contributed to its meteoric rise above its American counterparts for over a quarter century. 
  • Police precincts across the nation have managed to reduce crime in tough neighborhoods through collaborative, trust-based, community partnerships.

This definition has been prepared by the “Peer-to-peer Urbanism Task Force” consisting of Antonio Caperna, Michael Mehaffy, Geeta Mehta, Agatino Rizzo, Nikos A. Salingaros, Stefano Serafini, and Emanuele Strano (September 2010).

References for further info are here.

P2P (PEER-TO-PEER) URBANISM is an innovative way of conceiving, constructing, and repairing the city that rests upon five basic principles.

1) P2P Urbanism defends the fundamental human right to choose the built environment in which to live, selecting from amongst diverse features those that best meet our needs.

2) All citizens must have access to information concerning their environment so that they can engage in the decision-making process. This can be actively supported by ICT (Information and Communication Technology).

3) The users themselves should participate on all levels in co-designing and in some cases building their city. They should be stakeholders in any changes that are being contemplated in their environment by governments or developers.

4) P2P Urbanism relies on available open-source knowledge, theories, technologies, and implemented practices for human-scale urban fabric that are free for anyone to use and review.

5) Residents have the right to implement evolutionary repositories of knowledge, skills, and practices, which give them increasingly sophisticated and well-adapted urban tools.”

My report on the SXSW session The Era of Crowdsourcing: General Principles, featuring Scott Belsky of Behance and Jeffrey Kalmikoff of Digg…

According to Belsky and Kalmikoff, the crowdsourcing definition needs to evolve, especially beyond the common misconception that crowdsourcing means access only to free labor. They mention three business models:

1) Crowdsource wisdom (or knowledge/expertise/skill), as with Wikipedia.
2) Crowdsource labor, as with Amazon’s Mechanical Turk, or traditional spec contests.
3) Crowdsource both wisdom and labor, as with Digg or Threadless. Keep the community active in the business.

To the question of crowds vs communities… a crowd is definable through a common purpose or set of emotions. Where crowds are concerned, sourcing exists in sprints.

In communities, intent, beliefs, risks, etc. may be present in common, affecting identity and cohesiveness. Sustainability exists inherently in the organic, adaptive nature of communities.